Che fare quando l’intranet è inutile


ovvero: Pareto e la “Corporate Long Tail”

LewisPlatt“…if only HP knew what HP knows, we would be three times more productive…“
Lewis Platt
HP President & CEO: 1992 – 1999

Credo sia capitato a tutti di chiedersi perchè sull’Intranet Aziendale si trovano solo cose scontate e burocratiche e non “quello che serve davvero per risolvere i problemi”, e di considerare per questo l’intranet “inutile”. Se servono delle informazioni tecniche o operative aggiornate ed affidabili, si preferisce telefonare o mandare una mail a chi “ha la reputazione” di essere aggiornato e di cui ci fidiamo, muovendosi all’interno di quella che un tempo si chiamava organizzazione informale (e che forse oggi chiameremmo “corporate social network” ).

Di seguito è riportata la mia opinione sul perchè non viene pubblicato quello che serve e alcuni suggerimenti su come affrontare e, possibilmente, risolvere il problema.

Quanto costa ai dipendenti pubblicare un contenuto sulla vostra Intranet ?

Le persone non pubblicano le informazioni critiche che “possiedono” a volte per interesse personale o per difendere il proprio ruolo, ma spesso anche per motivi pratici: agli autori (i dipendenti) costa semplicemente troppo pubblicare e gestire qualcosa sull’intranet in rapporto ai benefici che ne derivano.

La pubblicazione sull’Intranet di norma è gestita dalla Comunicazione e il personale non è autorizzato a pubblicare contenuti autonomamente. Quindi per pubblicare qualcosa, che di solito ha già scritto, un dipendente deve:

  1. inviare il contenuto a chi lo deve approvare (redazione…);
  2. sostenere gli inevitabili cicli di revisione tra autore e approvatore/i;
  3. collaborare alla trasformazione nel formato di pubblicazione (“ci starebbe bene un’immagine o uno schema, ce li potresti mandare ?”);
  4. gestire con queste stesse modalità eventuali aggiornamenti e/o feedbacks che gli possono venire dai colleghi.

Questi costi personali (e aziendali), oltre a sommarsi all’attività lavorativa quotidiana, difficilmente danno luogo a riconoscimenti tangibili per gli autori (tranne, forse, che nelle società di consulenza).

Giustamente il nostro (si spera volenteroso) dipendente è disposto a sostenerli  se la platea aziendale potenzialmente interessata a quello che pubblica è abbastanza vasta da dargli visibilità, o consentirgli di ridurre il numero di richieste dirette per quel contenuto: meno interruzioni, meno telefonate e mail cui rispondere, o comunque  tale da dargli qualche altro genere di beneficio,

Quindi, dato un gruppo di utenti, omogeneo per interessi e obiettivi professionali, c’è un rapporto diretto tra:

  • le dimensioni del gruppo;
  • la probabilità di trovare sull’intranet contenuti rilevanti per quel gruppo.

Inoltre, maggiori sono i costi (personali) generati dalle barriere tecniche e organizzative alla pubblicazione da parte dei dipendenti, maggiore dev’essere la dimensione del gruppo interessato affinchè le persone pensino valga la pena di pubblicare qualcosa: a maggiori barriere corrisponde minore probabilità di trovare qualcosa di interesse per comunità di piccole dimensioni.

Esempi di barriere tecniche sono: la disponibilità e complessità degli strumenti, l’esigenza di competenze ad hoc (corsi di formazione),…; esempi di barriere organizzative sono: i controlli, i cicli di revisione e approvazione, il presidio esclusivo di tematiche da parte di alcune funzioni organizzative, etc…

La rete aziendale finisce così per proporre ai dipendenti solo i contenuti che interessano la maggior parte dell’azienda e che per questo sono scontati e difficilmente riguardano attività critiche (i.e. specialistiche): contenuti istituzionali delle Risorse Umane, della Comunicazione/Formazione, della Qualità,…

Di qui la percezione dell’inutilità dell’intranet per l’operatività dell’azienda: si finisce per considerarla “un puro costo”.

Oltrettutto, per dimostrare la  “vitalità dell’intranet”, spesso si pubblicano materiali (esempio tipico i video istituzionali) puramente “di facciata” e marginali rispetto alle attività produttive propriamente dette (tutti costi e attività destinati ad essere tagliati per primi…).

Pareto e la “Long Tail” dell’Intranet Aziendale

In pratica quello che succede è semplicemente un’altra applicazione della nota regola 80/20 (principio di Pareto): basta il 20% della gamma per soddisfare l’80% dei clienti. Il restante 80% dei contenuti non si pubblica perchè ogni singolo contenuto non interessa più del 20% della popolazione.

long tail
La "long tail" è l’area sotto la soglia di economicità

Questioni analoghe, relativamente alla gestione e distribuzione di libri e musica nel contesto Internet, sono state studiate a Stanford per analizzare il successo on-line di Amazon versus Barnes & Noble. Il tema è stato anche ripreso da Wired in un articolo del 2004 a firma di Chris Anderson e che ha reso di moda il termine “Long Tail”.

Semplificando di molto, si dice che generalmente solo il 20% dei prodotti vende abbastanza (soglia di economicità) da renderne vantaggiosa la vendita, e che il mercato potenziale soddisfatto da questi prodotti è pari all’80% del totale (l’area gialla nella figura a fianco). Per questo motivo sugli scaffali dei supermercati raramente troviamo le “delicatessen”.

Nel caso dei libri, la soglia di economicità è rappresentata dal minimo numero di copie vendute (i.e. persone interessate al titolo) che consente al libraio di rientrare dei costi sostenuti per disporre del volume ed esporlo sullo scaffale (“costi di scaffale”). I volumi con un potenziale di lettori più basso della soglia di economicità non sono disponibili se non a richiesta. Lo studio di Stanford ha rivelato che se la “long tail” scende molto lentamente (i.e. il n° dei titoli di nicchia proposti è molto maggiore dei best-seller), l’integrale della “long tail” non è affatto il 20%, ma addirittura maggiore dell’area dei best-seller (area gialla nella figura). Quindi la “long tail” presenta un numero di lettori potenziali molto più alto dell’insieme dei titoli più noti, a condizione però di poter disporre di un numero molto grande di titoli a costi di scaffale molto bassi. In questi casi è conveniente, come ha fatto inizialmente Amazon con i libri (e poi iTunes con la musica), utilizzare gli strumenti di Internet per abbassare drasticamente la soglia di economicità legata al “costo dello scaffale” e poter proporre una varietà enorme di libri introvabili nelle librerie tradizionali e spesso anche on-line. Da notare che, una volta fidelizzati su contenuti di nicchia, gli utenti probabilmente compreranno i best-seller dallo stesso canale dei prodotti di nicchia, cosa che è puntualmente accaduta sia con Amazon che con iTunes.

Internet è stata usata per portare praticamente a zero il costo dello scaffale.

Questo modello spiega anche l’assenza sulla intranet di contenuti specialistici. Nel caso dell’intranet infatti, la soglia di economicità è rappresentata, dal numero di utenti potenzialmente interessati ad un contenuto e sotto al quale si considera non conveniente affrontare le barriere alla pubblicazione dei contenuti, barriere costituite dai costi personali e aziendali visti sopra. La parte gialla della curva rappresenta quindi gli accessi ai contenuti “istituzionali” e la “long tail” gli accessi ai contenuti operativi (di “nicchia” e di interesse solo di gruppi di “addetti ai lavori”).

Da notare, tra l’altro, che le barriere che tengono alta la soglia di economicità sono costituite quasi esclusivamente dai costi di pubblicazione, visto che i contenuti di cui parliamo di solito sono già presenti nelle mail, nei cartelle dei PC, nelle chiavette USB, negli smartphones,… solo che “non vale la pena” pubblicarli e tenerli aggiornati perchè il costo marginale, sia personale che aziendale, per metterli in linea e gestirli con l’intranet è eccessivo in rapporto alle poche persone interessate. Ragionamento, tra l’altro, difficilmente contestabile, almeno a prima vista.

Peccato che in termini di valore per i processi operativi e quindi per il risultato aziendale, la long tail contenga la quasi totalità dei contenuti interessanti che renderebbe finalmente l’intranet una cosa utile e utilizzata  nelle attività operative e quindi un generatore di valore per l’azienda.

Come risolvere il problema

Siamo quindi di fronte ad una grande quantità di contenuti, potenzialmente utili nel loro insieme, ma troppo onerosi da pubblicare e gestire.

Se escludiamo motivazioni legate ad ambizioni personali, difesa di ruoli e posizioni, indisponibilità a condividere i propri asset individuali etc…, le barriere che alzano la soglia di economicità e ne impediscono la pubblicazione sono, come detto sopra:

  • tecnologiche: disponibilità, complessità e padronanza degli strumenti che inducono e restringere a risorse specializzate l’attività di pubblicazione (e spesso anche di fruizione dei contenuti);
  • organizzative: indotte in parte dalle componenti tecnologiche ma più spesso retaggio di una vecchia cultura di controllo: la redazione.

Su queste barriere è necessario intervenire tecnologicamente ed organizzativamente  per far emergere i contenuti NewTail2operativi, intrinsecamente di nicchia, presenti nella “long tail aziendale”.

La riduzione delle barriere alla pubblicazione abbassa la soglia di economicità: se la pubblicazione costa poco o niente, “vale la pena” pubblicare anche contenuti che interessano a pochi.

La riduzione delle barriere alla fruizione alza il numero medio di accessi per ogni contenuto (curva di accesso).

L’effetto combinato fa sì che l’area dei contenuti pubblicati si estenda a comprendere quote sempre maggiori della “long tail” (area più scura nella figura qui sopra).

I passi da seguire utili a questo scopo sono:

  1. Consentire ai dipendenti di pubblicare contenuti direttamente, sotto la propria responsabilità (“user generated content”), trasformando i processi di approvazione in attività di incentivazione alla pubblicazione e monitoraggio del contenuto dell’intranet,
  2. Azzerare per gli autori i costi marginali di pubblicazione rispetto ai costi di ideazione e produzione dei contenuti: pubblicare un contenuto deve comportare per l’autore gli stessi costi dell’invio di una mail o del salvataggio del contenuto sul proprio PC (adozione di strumenti di tipo “web 2.0”);
  3. Semplificare e automatizzare l’accesso degli utenti ai contenuti dei rispettivi gruppi di interesse, con l’obiettivo di portare ogni contenuto alla totalità delle persone interessate, e solo a quelle (strumenti di ricerca, sottoscrizione e notifica dei contenuti,…);
  4. Collegare tra di loro, automaticamente, contenuti di gruppi che condividono interessi “vicini”. Il modello è quello di Amazon / iTunes: contenuti correlati, “chi ha visto questo contenuto ha visto anche…”, etc… (“tagging”, correlazione dei contenuti,…)
    Illustrerò questi punti nei miei prossimi post.

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